Comparar para avançar

Estudo comparativo inédito sobre o desempenho de 200 fazendas aponta a gestão financeira como o item de maior fragilidade

Moacir José, para a revista DBO

Ao longo de 20 anos de observações das fazendas assistidas por seus zootecnistas, agrônomos e veterinários, a consultoria mineira Exagro – Excelência em Agronegócios deparou-se com a seguinte questão: Por que tecnologias que deram o resultado esperado em uma fazenda não funcionaram em outra? Por que empresas do mesmo ramo de atividade, com semelhanças estruturais, apresentam grande diferença de desempenho?

No intuito de encontrar respostas para essas questões, a Exagro elaborou um sistema de avaliação com o objetivo de tornar possível uma abordagem global dos dados obtidos do conjunto dos clientes, que pudesse auxiliar produtor e consultor na busca das possíveis razões da discrepância, explica Marcelo  Pimenta Mascarenhas, diretor geral da Exagro. “A maioria dos clientes não sabe se o resultado obtido em sua atividade é bom ou ruim”, diz ele. Mário Garcia, diretor administrativo da empresa, acrescenta que o trabalho serve também para a consultoria avaliar a qualidade de sua prestação de serviços.

O sistema de avaliação foi aplicado no estudo comparativo de 200 fazendas, espalhadas pelo Brasil, das quais 132 dedicadas à pecuária de corte e 68 à pecuária leiteira. É o que se chama no idioma inglês de benchmarking.  O resultado acaba de ser divulgado.

Nesse trabalho evidenciam-se as deficiências das empresas avaliadas na busca por melhores resultados. Tais deficiências têm origem, em geral, nas áreas de controladoria financeira, planejamento e estrutura administrativa. Em contrapartida, o estudo identifica melhorias, na média, no uso e manutenção das pastagens e do solo e no manejo do rebanho, com vistas ao máximo ganho de peso.

Marcelo Pimenta e Mário Garcia:  definição de parâmetros de desempenho.

Com sede em Belo Horizonte, MG, a Exagro, conhecida sob esse nome há quatro anos, atua na área de consultoria desde 1991, quando a maior parte de seus 31 consultores integrava a chamada equipe Prodap, completada por mais quatro consultores da empresa de nutrição também de Belo Horizonte. Todos são sócios da empresa, que conta com 226 clientes, vários deles proprietários de mais de uma fazenda. A Exagro é considerada como a detentora do maior número de unidades assistidas no País – 300 ao todo, parte delas de pecuária leiteira. Uma estimativa da empresa indica que o número de empreendimentos pecuários atendidos por consultorias no País abrange 4 milhões de cabeças, o equivalente a 2% do rebanho nacional.

O caráter inédito do levantamento está em que ele abrange um número relativamente grande de empreendimentos que se enquadram num mesmo perfil produtivo – a recria-engorda –, distribuindo-se em proporção semelhante entre o Sudeste, Centro-Oeste e Norte, regiões responsáveis em conjunto por 72% do rebanho bovino brasileiro.

Lucro por hectare

O Benchmarking Exagro de fazendas de gado de corte, referente ao ano de 2009, compreende a avaliação de 84 fazendas, das quais 74 fazem recria-engorda, 36 delas lançando mão da compra de animais. Para evitar distorções no resultado, foram excluídos da comparação (do total de 132 fazendas de corte) 48 empreendimentos: os que têm como atividade única a engorda intensiva e a produção de genética; a pecuária como atividade secundária em sistemas integrados (reflorestamento, agricultura); e os que conduzem sistemas mistos de corte e leite, ou sistema de produção em fase inicial de implantação (dois primeiros anos).

O parâmetro comum é o lucro líquido, que os consultores também chamam de resultado líquido ou margem líquida (veja definição na página 52), obtido pelas fazendas no ano de 2009. Na média, a consultoria registrou um resultado líquido de R$ 127,50 por hectare de área disponível (sem considerar áreas de reserva legal e de proteção permanente) por ano. Mas houve, em um extremo do espectro, quem tenha amargado prejuízo de R$ 130,35/ha no ano e, no extremo oposto, quem tenha lucrado R$ 404,65 – é o caso da fazenda focalizada a partir da página 54. Esse parâmetro foi obtido a partir da utilização de alguns indicadores econômicos, como produção de arrobas anuais, custeio e valor médio de venda da arroba.

Avaliação interna

Para obter o raio x das fazendas e correlacionar as práticas por elas adotadas e comparar os resultados de cada uma com a média do conjunto, os consultores da Exagro submeteram ao proprietário e ao consultor da fazenda um questionário de 56 perguntas. Batizado de Avaliação Funcional Interna (AFI), o questionário é dividido em seis áreas, abrangendo os pontos que a consultoria considera relevantes na atividade. São elas: manejo de pastos; rebanho; manutenção, estrutura e serviços; planejamento; controladoria; e estrutura administrativa. “Todas são importantes, uma  vez que, juntas, facilitam a visualização e o entendimento dos fatores que impactam os resultados”, diz Marcelo Pimenta, lembrando que o fundamental é o equilíbrio entre as seis.

Tal equilíbrio é representado por um gráfico, chamado “gráfico de radar”. Nele, a localização  da fazenda em região próxima ou sobre os vértices formados por cada área indica que, em termos comparativos, ela desfruta da condição de excelência, os 100%. Uma tal representação permite saber como a atividade está sendo conduzida e onde residem os pontos fortes e fracos. Conhecidos os pontos fracos, tomam-se as medidas para a sua correção.

O cálculo da margem líquida

Dentre os clientes da Exagro, incluídos no seu estudo comparativo de desempenho, está a Fazenda Ilha Verde, de Curionópolis, no Pará, que registrou a melhor margem líquida entre as 200 avaliadas em 2009. A fazenda, com 5.033 ha de área disponível para pecuária, conta com um rebanho médio de 7.309 animais. O sistema de produção é de recria-engorda. Para avaliar a margem líquida, os consultores da Exagro utilizam como parâmetro a quantidade de arrobas produzidas.

A conta começa com o estoque de arrobas no primeiro dia do ano, que corresponde ao peso conjunto de todos os machos e fêmeas da fazenda. São contabilizadas depois a quantidade de arrobas provenientes da compra de bezerros desmamados e a produção de arrobas de todos os animais (ganho de peso ao longo do ano). Os animais vendidos têm o seu peso convertido em arrobas. O valor apurado é multiplicado por 92,2%, que foi a média de preço praticada em 2009 nas praças em que a consultoria AgraFNP, de São Paulo, realizou levantamento de preços. O resultado leva em conta o deságio de preço referente à arroba de vaca. Esse indicador é utilizado em todas as contas associadas ao parâmetro arrobas, aqui chamado de “arrobas indexadas de boi”. No último dia do ano, é feito um inventário para se saber quantas arrobas sobraram na fazenda.

A margem líquida – ou resultado líquido – é resultado da subtração das despesas da receita total da atividade (venda de animais), mais a variação do inventário do rebanho em arrobas. Não estão incluídos nas despesas valores gastos com investimentos. Segundo Cássio Rodrigues, também consultor da Exagro, investimento é tudo aquilo que não existia na fazenda e foi introduzido mediante mobilização de capital. Assim, a substituição de um trator velho por um mais novo, da mesma potência, não é considerado investimento e sim manutenção. O item manutenção entra na conta de custeio, assim como a compra de animais, pagamento de mão de obra, compra de insumos e medicamentos, etc. “A conta de investimento é a que gera facilidades para se desaparecer com o dinheiro obtido na atividade”, graceja Rodrigues.

Para obter o resultado líquido por hectare, divide-se o ganho líquido em reais pela quantidade de hectares disponíveis para a pecuária. No caso da Fazenda Ilha Verde, o resultado foi de R$ 404,65.

O retorno sobre o capital investido é obtido pela proporção entre o resultado líquido e o patrimônio em rebanho e máquinas (ambos em reais). No caso da Ilha Verde, foi de 24,2% (R$ 2,036 milhões em relação ao patrimônio de R$ 8,4 milhões). Para calcular o valor do patrimônio do rebanho, multiplica-se o preço médio de venda da arroba (R$ 73,42) pelo estoque médio em arrobas (111.279@).

O indicador mais importante, que permite comparar os resultados anuais da fazenda, é a margem líquida em arrobas. Esse número é obtido mediante a divisão da margem líquida por hectare pelo valor médio da arroba. No caso da Fazenda Ilha Verde, a margem líquida foi de 5,51@/ha (R$ 404,65 ÷ R$ 73,42) em 2009.

Segundo Marcelo Pimenta, diretor geral da Exagro, o item investimentos pode ser tratado de diversas maneiras. Eles podem entrar como depreciação, amortização ou simplesmente como despesas, computadas integralmente no resultado do ano. “Cada cliente gosta de enxergar de um jeito diferente. Como nosso objetivo é comparativo – e como um tratamento uniforme geraria muito polêmica – optamos por desconsiderar os gastos com investimentos no cálculo da margem líquida”, explica.

Outro ponto que pode gerar dúvidas diz respeito ao cálculo da depreciação. “Consideramos que as pastagens, cercas e outras benfeitorias não depreciam, pois precisam ser mantidas em boas condições de uso, e os gastos com manutenção e reformas são prioridades no orçamento e estão presentes na margem líquida como despesas”, informa o consultor.

A metologia utilizada pela consultoria também não inclui o valor da terra na conta do retorno sobre o capital investido, por considerar que isso pode distorcer o resultado real. “Preferimos avaliar a fazenda como dois negócios: um produtivo (pecuária ou outras atividades) e outro imobiliário. Como há grande variação no valor da terra ao longo dos anos, com uma tendência de valorização no longo prazo, consideramos esse fator como negócio imobiliário. Se jogarmos esses números para a pecuária, a maior ou menor variação no valor da terra desvirtuará o entendimento sobre o negócio produtivo, podendo levar uma fazenda com baixa eficiência a apresentar rentabilidade alta, ou, inversamente, levar uma de alta eficiência a apresentar rentabilidade baixa”, justifica Marcelo Pimenta.

Às contas:

1 –    Estoque inicial em arrobas indexadas de boi = 110.183

2 –    Compra anual de arrobas = 41.137

3 –    Produção de arrobas de boi no ano = 42.033

4 –    Venda de arrobas de boi no ano = 80.978

5 –    Estoque final de arrobas indexadas de boi (1+2+3-4) = 112.375

6 –    Variação do inventário do rebanho em @ (5-1) = 2.192

7 –    Receita total da atividade (venda de @ x preço médio de R$ 73,42/@) = R$ 5.941.009

8 –    Despesa com compra de animais (41.137@ x R$ 77,67) = R$ 3.195.465

9 –    Despesa com custeio (7.309 cabeças x R$ 119/cabeça) = R$ 869.771

10 –    Variação do inventário (2.192@ x R$ 73,42) = R$ 160.863

11 –    Resultado líquido (7-8-9+10) = R$ 2.036.642,00

12 –    Resultado líquido ou margem líquida/ha = R$ 404,65

Uma prática eficaz

O estudo comparativo da Exagro é avaliado como precioso pela área técnica da AgraFNP, empresa de consultoria agropecuária que edita o Anualpec, publicação de referência para preços e indicadores econômicos utilizados na atividade. Veja a seguir o que pensa do trabalho o seu diretor-técnico, o engenheiro agrônomo José Vicente Ferraz.

Um dos maiores desafios administrativos em qualquer atividade é o de se estabelecer indicadores de desempenho confiáveis, claros, fáceis de apurar e minimamente sujeitos a distorções pela interferência de fatores excepcionais. No caso da bovinocultura, o desafio é maior, por se tratar de uma atividade de ciclo de duração variável, sujeita a fatores sazonais e a uma infinidade de fatores externos que se encontram além da capacidade de controle do empreendedor.

O engenheiro agrônomo José Vicente Ferraz.

Seguramente, a prática do ben­ch­marking, nesses casos, é uma alternativa altamente eficaz, pois em grande medida os fatores externos e as peculiaridades da atividade tendem a afetar os pecuaristas de forma razoavelmente uniforme, tornando uma comparação entre eles válida como forma de indicar parâmetros que permitam promover ajustes que levem ao aumento da eficiência do processo produtivo. É evidente que essa comparação tem de se dar entre situações as mais semelhantes possíveis. O exaustivo trabalho desenvolvido pela Exagro é, nesse sentido, precioso, pois oferece uma ampla variedade de situações comparáveis.

Poder-se-ia divergir dos critérios adotados na apuração dos indicadores. Nós da AgraFNP consideramos, por exemplo, que a valorização da terra é fator relevante na determinação da lucra­tividade. Mas isso passa a ser secundário, uma vez que se adote o mesmo critério – no caso, esse fator foi desconsiderado – para todas as propriedades que estão sendo comparadas. Assim, a comparação de desempenhos retira do indicador o seu caráter absoluto, o que torna pouco relevante a adoção de eventuais critérios que não sejam consensuais.

Parte financeira, o ponto fraco

Dentre as seis áreas contempladas na metodologia da Exagro para a montagem de seu benchmarking, a que apresenta maior dificuldade para os pecuaristas consultados é a financeira, chamada de Controladoria no seu sistema de avaliação. Para o diretor administrativo da Exagro, Mário Garcia, mesmo não sendo uma amostra representativa da pecuária brasileira, as 200 fazendas analisadas confirmam, na pontuação por tópico, a opinião dos consultores de que alguns deles merecem mais atenção dos produtores.

Das seis, a que apresentou pontuação mais baixa foi a Controladoria (veja o gráfico de radar). Para Garcia, numa microeconomia de precisão, na qual as decisões precisam ser tomadas com base em informações confiáveis, o desempenho do item Controladoria sugere que várias questões precisam ser trabalhadas, entre essas:

●    a deficiência cultural do setor em perceber a necessidade de implantação de um sistema de controle de informações eficiente;

●    a falta de mão de obra qualificada; obtém melhores resultados a fazenda que investe em treinamento ou tem o proprietário, ou o gerente, à frente dessa área;

●    a distância entre a unidade de produção e os centros urbanos, o que dificulta a locomoção de pessoas preparadas para trabalhar nessa área ou exige que residam na fazenda;

●    a falta de conhecimento do processo, por parte do gerente ou do proprietário, que buscam aprimorar seus conhecimentos apenas nas tecnologias referentes à parte técnica do empreendimento e não na parte administrativa;

●    o custo elevado para a implantação dos processos de Controladoria (pessoal, estrutura física, equipamentos, informática, treinamento, acompanhamento, etc);

●    outros fatores, como instabilidade no fornecimento de energia elétrica – o que prejudica o funcionamento de computadores –, dificuldade de acesso à internet e a programas fáceis de utilizar (intuitivos).

Outra área que registra pontuação baixa é o planejamento. Para Garcia, o planejamento é a espinha dorsal de qualquer projeto complexo, como é o caso da pecuária. Envolve desde a parte técnica relacionada a solo, fisiologia de espécies forrageiras e fisiologia animal, correlação com aspectos climáticos, conhecimento da parte mecânica dos equipamentos utilizados, até a manutenção de um ambiente que propicie o envolvimento das pessoas, conhecimento do mercado em que se está inserido, etc. “Pela nossa experiência, falta planejamento estratégico – no qual se definem as ações de longo prazo – e planejamento operacional, para as atividades de curto prazo. Isso, sem contar as demais modalidades de planejamento, que é feito mas não observado no dia-a-dia, às vezes pela sua incompatibilidade com o projeto como um todo ou por falta de liderança para assumi-lo como um Norte a orientar as decisões e ações”, diz Garcia.

Já a área de Hierarquia e Organização Funcional, terceiro tópico com menor pontuação e intimamente associado aos dois anteriores, denota deficiência administrativa expressa na grande dispersão de resultados, independentemente do porte da fazenda, da fertilidade do solo, do ganho de peso por animal ou por área, dos investimentos e do valor médio de comercialização da arroba ao longo do ano.

“É possível concluir que as fazendas que investirem na profissionalização da gestão são as que obterão os melhores resultados, aumentando as as chances de sobrevivência no longo prazo”, conclui o consultor.

Publicada pela Revista DBO – edição 356 – junho 2010

Texto de Moacir José – Reprodução autorizada